JACK WELCH Y LA VÍA GE RESUMEN BY JOHN CRISSIEN

JACK WELCH Y LA VÍA GE (General Electric)

IDEAS GERENCIALES Y SECRETOS DE LIDERAZGO DEL LEGENDARIOS CEO

Por Robert Slater

 

 

RESUMEN EJECUTIVO

 

General Electric es una de las empresas más admiradas de Estados Unidos y del mundo. Esto se debe, en buena medida, a Jack Welch, quien la dirigiera desde 1981.

 

Durante su mandato, las ventas y las ganancias de GE aumentaron enormemente; igualmente ocurrió con su capitalización de mercado, que la llevó a ser la empresa más valiosa en el mundo.

 

Welch es considerado como uno de los jefes más estrictos y admirados de los EEUU. Su éxito se debe, según Slater, a la devoción fanática que tiene Welch hacia su filosofía personal de liderazgo. El mensaje de Welch: mantenerlo sencillo, enfrentar la realidad, abrazar el cambio y pelear contra la burocracia.

 

En este, el tercer libro de Slater sobre Welch, describe entre otras cosas el cambio de G.E. hacia el negocio de servicios y la adquisición/transformación de NBC. Adicionalmente, sirve como inspiración y como avance del futuro de los negocios.

 

JACK WELCH Y G.E.

 

Jack Welch es el CEO de General Electric, una de las empresas más grandes, admira-

 

 

das y rentables del mundo. En los Estados Unidos, Welch es considerado como una de las personas más influyentes, el jefe más estricto y el gerente más admirado.

 

Welch llegó a ese cargo en 1981. Ya en 1990, GE se había convertido en la empresa más poderosa de los EEUU. Su capitalización de mercado la hizo la corporación más valiosa en el mundo. Ahora la compañía está más orientada hacia el servicio que hacia la manufactura, aunque aún sigue produciendo refrigeradores, motores de aviones y locomotoras.

 

GE compite en varias de las principales industrias internacionales, incluyendo, artefactos, servicios financieros, luz, sus temas médicos, medios (la televisora NBC), y sistemas de energía. Welch ha hecho de GE una verdadera empresa global. A corto plazo, se espera que obtenga la mayor parte de sus ingresos de mercados distintos a los EEUU.

 

Jack Welch instituyó una atmósfera en la que los doce negocios principales de GE aprenden y comparten entre sí. Welch no piensa que lo sabe todo. Por el contrario, está constantemente aprendiendo; él cree que una organización siempre tiene algo que aprender de su competencia. Welch siempre se está comunicando con sus empleados de forma entusiasta y alegre.

 

LAS ENSEÑANZAS DE WELCH

 

A lo largo de la carrera de Welch en G.E., ha demostrado consistentemente con acciones, su receta para el éxito. Algunos de sus mensajes:

 

1. Actúe como un líder, no como un 

gerente:

 

- No se limite a administrar, es necesario liderizar.

- No le tenga miedo al cambio, acéptelo.

- Cultive gerentes que compartan su visión.

- Enfrente la realidad, y luego actúe con firmeza.

- Los negocios son simples, no los

 complique.

 

2. Construya la empresa líder del mercado:

- Sea el número 1 o el número 2 en su 

mercado.

 

- Si un negocio no funciona, arréglelo, 

ciérrelo o véndalo.

- Busque oportunidades de dar grandes saltos.

- Cree una cultura de aprendizaje.

 

3. Cree organizaciones sin frontera.

 

- Deshágase de la burocracia.

- Hágalo sencillo y ágil, como un pequeño negocio.

- Destruya todas las fronteras.

 

4. Aproveche a su gente, son su ventaja competitiva.

 

- Sea rápido, simple y tenga confianza en sí mismo.

- Aproveche el cerebro de cada empleado involúcrelos.

- Cree una atmósfera donde los empleados puedan opinar.

- Elimine el “elemento jefe”.

- Establezca metas agresivas o “estiradas” (stretch goals).

 

5. Estimule los servicios y la globalización

 

- El futuro está en los servicios.

- Los servicios financieros estimulan los ingresos.

- Construya equipos globales y diversos.

 

6. Promueva la calidad en toda la 

Organización.

 

- Todo empleado debe ser responsable de la calidad.

- Para lograr calidad: mida, analice, mejore y controle.

 

LAS ENSEÑANZAS EN LA PRÁCTICA

 

Desde el instante que Welch tomó las riendas de G.E., vio la compañía como un “dinosaurio burocrático”. Él sabía que G.E. debía cambiar para seguir siendo competitivo, por lo que a comienzos de los años 80, comenzó a desmantelar los negocios que no eran líderes en sus campos.

 

Cuando una compañía examina sus negocios, debe hacerse la famosa pregunta de Peter Drucker: “si usted no estuviera en el negocio ¿se atrevería a entrar hoy?” Si la respuesta es no, el lema de Welch es arréglelo, ciérrelo o véndalo. De ser afirmativa la respuesta, entonces usted querrá ser el número uno o dos, en esa industria.

 

Welch redujo de 412.000 empleados a 270.000. Consideraba que habían demasiados gerentes y cargos demasiada burocracia. Removió capas enteras de gerencias. Con menos gerentes, los empleados trabajan más por sí mismos; en consecuencia, trabajan más rápido y producen más.

 

Welch cree que las compañías más pequeñas tienen mejores comunicaciones internas y se pueden mover más rápido que las grandes empresas. Logró su meta de poner a trabajar a los empleados que se quedaron con velocidad, simplicidad, y autoconfianza. 

 

Welch no quiere que sus gerentes monitoreen a sus subordinados. Prefiere que jueguen un rol más dinámico y sean una especie de facilitadores. Welch les enseña a sus gerentes a gerenciar menos; piensa que al hacer esto, ellos realizarán mejor su labor. Los gerentes siempre deberían transmitir un fuerte sentido de compromiso, deberían ser energéticos y entusiastas, y lograr que los empleados estén alegres con el trabajo que desempeñan. Al mismo tiempo, los gerentes deben establecer metas agresivas y deben hacer ver que alcanzarlas es más importante que dedicarles demasiado tiempo, alargando las horas laborales.

 

Bajo el liderazgo de Welch, los gerentes de G.E. se convirtieron en líderes inspiradores. Welch otorgó a los gerentes junior más responsabilidad y dejó que los empleados tuviesen un verdadero contacto con sus gerentes. En lugar de sólo escribir memos, los gerentes ahora conversan y realizan tormenta de ideas con sus empleados.

 

Welch desea que los gerentes expandan el entusiasmo como el fuego. Se dedicó a eliminar los límites que habían entre gerentes, ingenieros y personal de mercadeo; entre GE y sus clientes, entre empleados de medio y tiempo completo, y finalmente entre GE y la comunidad local.

 

LÍDERES, NO GERENTES

 

Luego de la drástica reducción de personal, era evidente que los empleados restantes temían perder sus empleos. Por esto, para hacerles sentir más seguros, comenzó un nuevo programa llamado “Work-Out”. La meta de este programa, de diez años de duración, era eliminar el elemento jefe y alentar a todos los empleados a contribuir con nuevas ideas.

 

Welch deseaba que los gerentes de la empresa tuvieran más comunicación con los subordinados y empleados en general. Él quería que la mayoría de las decisiones las tomaran los empleados y no los gerentes. Este método le daría mucha más autoridad a sus empleados.

 

El programa tiene dos componentes fundamentales:

 

1.- Los empleados debían comunicar directamente a sus gerentes sus sugerencias o ideas (cara a cara). De ser posible, los gerentes deben responder a ellas de inmediato.

 

2.-Welch organizó reuniones fuera de la compañía, e hizo que tanto empleados como gerentes asistieran con ropa casual. Esto creó una atmósfera de informalidad.

 

El “Work-Out” animaba a que los empleados hablaran y así lo hicieron. Los gerentes tuvieron que aprender a dejar que los empleados criticaran a la empresa. Welch sabía que esto era arriesgado, pero lo hizo de todas formas, y funcionó.

 

Se establecieron y se alcanzaron nuevos objetivos de desempeño. Dejaron de pensar en el presupuesto de la forma rígida y convencional en la que lo venía haciendo. En lugar de reclamar por lo reducido del presupuesto, los empleados empezaron a hallar nuevas formas de gastarlo.

 

GE comenzó a anunciar un nuevo producto cada noventa días; ahora la empresa puede diseñar y completar proyectos en la mitad del tiempo de lo que antes se tomaba. Los negocios con GE produjeron más y se desarrollaron más rápido que nunca. Una vez que el negocio se simplificó, los gerentes se volvieron más entusiastas y enérgicos; Welch promovió una atmósfera de confianza en toda la compañía.

 

SERVICIO

 

El enfoque principal de GE siempre había sido la manufactura. Welch cambió esta concepción del negocio - comenzó a centrarse en el servicio. La adquisición de NBC en el año 1985 influyó en este cambio. Welch estaba convencido que los negocios orientados al servicio eran lo correcto para el nuevo milenio.

 

En 1990, 56% de GE estaba orientado a la manufactura, cinco años después el sector de manufactura era de apenas un 43%. Ahora, en lugar de simplemente fabricar locomotoras, GE les ofrece a los clientes ferroviarios nuevos sistemas computarizados de despacho.

 

La empresa es todavía uno de los principales fabricantes del mundo, y no tiene planes de convertirse en una empresa de sólo servicios. Sin embargo, su énfasis ha cambiado.

 

Los servicios financieros se han vuelto otro componente del negocio de GE. Comenzó ofreciendo financiamiento a los consumidores para comprar productos GE, tales como lavadoras. La antigua GE credit se ha convertido en GE Capital, empresa que, ofreciendo diversos productos financieros, ha con tribuido enormemente al crecimiento de los ingresos. GE Capital financia automóviles y equipos, provee servicios a través de Internet, vende seguros y fondos mutuales y emite más papeles comerciales que cualquier otra empresa dentro de los EEUU.

 

 

CALIDAD

 

La calidad es la guía de todo negocio en GE, ya sea a nivel nacional o internacional, en lo financiero o eléctrico. Welch asegura que la calidad “hará de GE la empresa más competente de la tierra” porque la calidad crea la satisfacción del cliente.

 

Su preocupación por la calidad es tal que instauró el “Programa de Seis Sigmas” el cual implica cuatro pasos para mejorar la calidad: medida, análisis, mejoramiento y control. Welch está cerca de alcanzar el objetivo principal del programa: reducir el número de errores en sus productos, a  

casi cero. Cada empleado está involucrado en este proceso.

 

Muchas áreas, tales como el tiempo que toma atender una llamada de servicio o reparar una locomotiva, han mejorado sustancialmente. Desde que Welch implantó el programa, los resultados han ido mucho más lejos de sus expectativas y el éxito sigue incrementándose.

 

ENTRENAMIENTO

 

G.E. está orgullosa de su centro de desarrollo de liderazgo, un campus para la gerencia alta y media. Los cursos que allí se dictan son informales y alientan la candidez entre los empleados. Welch disfruta mucho sus visitas al centro, puesto que le brindan la oportunidad de aprender directamente de sus gerentes.

 

Cuando Welch participa, trata de tener al menos una conversación personal con cada participante; les hace preguntas, da presentaciones y responde preguntas - cuando no sabe la respuesta, lo asume honestamente. Luego, cena con sus gerentes; hablar con ellos hace que Welch aprenda más acerca del negocio.

 

EL FUTURO DE GE

 

¿Qué le depara el destino a GE luego de que Jack Welch se retire? Welch escogerá un sucesor que haya entrenado personalmente, alguien que comparte su visión y valores. Welch piensa que no hay límites en las formas en que GE puede continuar creciendo y obteniendo ganancias, siempre y cuando, su cultura de aprendizaje continuo siga en marcha.

 

Welch no piensa que dividir GE sea una alternativa viable. Él está convencido de que el colapso económico en Asia y el período deflacionario de recesión que ha comenzado en los EEUU será “el escenario más difícil que la mayoría de nosotros haya vivido jamás”. En una reunión en el año 1998, les dijo a sus gerentes que hicieran nuevos presupuestos, y que se aseguraran de incorporar la deflación.

Welch lucha constantemente para simplificar las cosas. Está dedicado a la calidad, la que continuará siendo el tema principal para los próximos años. GE está contratando más personal ahora, y Jack Welch se siente orgulloso de esto - sin embargo, no se disculpa por haber tenido que despedir a tanta gente en los años 80. Él dice que la visión de GE para el próximo siglo es ser una compañía global, que también vende productos de alta calidad.