LA ESTRATEGIA DEL OCÉANO AZUL
CÓMO CREARSE UN MERCADO SIN RIVALES, Y HACER QUE LA COMPETENCIA SEA IRRELEVANTE
por W. Chan Kim y Renee Mauborgne
RESUMEN EJECUTIVO
A diferencia de lo que comúnmente se supone, la mejor estrategia para sacar del juego a la competencia no es competir directamente con esta, sino, por el contrario, dejar de competir.
Así pues, en vez de tratar de superar a la competencia con el fin de obtener una porción de un mercado existente (“océano rojo”), lo mejor es buscar un “océano azul”, es decir, un mercado virgen que nadie haya tocado y que tenga el potencial de crecer. En los océanos rojos, la competencia pone las reglas; en los océanos azules, la competencia se vuelve irrelevante.
En este texto, los autores presentan los rudimentos de la “estrategia del océano azul”: nociones fundamentales, principios e implementación, entre otros temas de interés.
INNOVANDO EL VALOR
El objetivo fundamental de la estrategia del océano azul es innovar el valor:
disminuir los costos y, a la vez, elevar el valor. La mayoría de las estrategias corporativas tienen su origen en estrategias militares. Así pues, los CEO (oficiales) piensan desde el cuartel general (la oficina) en lo que los empleados que atienden directamente a los clientes en el frente (de batalla) deben hacer. La guerra siempre ha tenido que ver con disputarle tierras a un oponente: ganar una mayor porción de mercado lo es todo. Esta es una idea clásica del pensamiento del océano rojo. Sin embargo, el mundo de hoy presenta retos únicos:
1. La producción industrial ha aumentado gracias a los avances tecnológicos; por tanto, la producción excede a la demanda en casi todas las industrias.
2. A medida que desaparecen las barreras comerciales y la globalización se afianza, los nichos del mercado con altos precios van desapareciendo.
3. La demanda mundial de ciertos productos está disminuyendo en muchos mercados desarrollados a causa de la disminución de ciertas poblaciones.
Así pues, los márgenes de ganancia están disminuyendo, la guerra de precios es más frecuente y muchos productos no se distinguen de los de la competencia más que en el precio. Para evitar la necesidad de competir agresivamente por una porción de un mercado existente (océanos rojos), las compañías están tratando cada vez más de crear un nuevo mercado sin rivales (océanos azules) y, por tanto, muy rentable.
Algunos ejemplos de estrategias de océano azul son:
1. Apple Computer:gracias a su iPod consiguió un 60% de la industria de reproductores digitales de música.
2. Ford:introdujo el Modelo T en 1908 a la mitad del precio de los automóviles existentes.
3. CNN:en 1980 comenzó a transmitir noticias las 24 horas del día todos los días de la semana.
4. Cirque du Soleil: inventó un nuevo tipo de espectáculo circense, que en menos de 20 años ha producido las ganancias que los circos comunes producirían en 100 años.
5. Fabricantes de automóviles japoneses:introdujeron automóviles pequeños y más económicos al mercado estadounidense en los años setenta.
6. Dell Computer Corporation:inventó un nuevo modelo de negocios para la industria de las computadoras personales en los años noventa.
Todas las estrategias de océano azul tienen éxito porque se centran más en la innovación de valor y menos en superar a la competencia. La innovación de valor es un concepto fácil de entender. Esta ocurre cuando las compañías alinean la innovación con la utilidad, el precio y los beneficios para el cliente. Las compañías que logran innovar el valor buscan diferenciación y bajos costos a la vez. La idea es ofrecer elementos que nunca antes han estado disponibles a un precio tan bajo. Y con el tiempo, a medida que las economías de escala surten efecto, los costos se reducirán aún más.
Pero, ¿cómo desarrollar una estrategia de océano azul? Hay dos instrumentos básicos:
El panorama estratégico
Es muy útil contar con un panorama general, pues permite determinar el estado de los productos, los precios y los procedimientos en un mercado en particular. Por ejemplo, un panorama estratégico simplificado para Southwest Airlines es:
En términos prácticos, el panorama estratégico permite ver el estado de una industria en términos de lo que invierte, cómo compite y cómo trata de brindar beneficios a sus clientes. El panorama estratégico de una industria puede ser complejo.
Para utilizar un panorama estratégico que nos permita desarrollar una estrategia de océano azul, es preciso dejar de ocuparnos de la competencia y concentrarnos en otras cosas. En particular, es preciso detenerse y preguntarse: “¿Qué senecesita para hacer que los no clientes comiencen a comprar nuestro productos?” Es posible que esto implique redefinir el problema en el que se concentra la industria y ofrecerles a los compradores paquetes de valor que incluyan elementos de diversas industrias. Esto generará ideas completamente nuevas y diferentes de las que está ofreciendo la competencia.
El cuadro de las cuatro acciones
Hay cuatro preguntas básicas que nos debemos formular al momento de retar el paradigma operacional de una industria:
1. ¿Qué factores pueden ser eliminados?
2. ¿Qué factores pueden ser reducidos?
3. ¿Qué factores deberían ser aumentados?
4. ¿Qué factores deberían ser creados?
En todas las industrias hay factores que se dan por sentados y que son considerados el precio que hay que pagar por entrar a las mismas. Pero, con el tiempo, es posible que los clientes valoren otras cosas y, de este modo, los productos y servicios pueden resultar demasiado complicados y costosos. Mediante estas cuatro preguntas podemos determinar qué factores han dejado de ser relevantes.
El cuadro obliga a las compañías no sólo a formularse las cuatro preguntas fundamentales, sino a actuar simultáneamente para crear nuevo valor. Asimismo, las compañías pueden determinar cómo hacer las cosas diferentemente. Otro beneficio del cuadro es que los gerentes a todos los niveles estarán al tanto de lo que hay que hacer y, así, todos trabajarán al unísono. Las compañías se verán forzadas a evaluar la importancia de cada factor.
Cuando estas dos herramientas son utilizadas simultáneamente, es posible desarrollar una estrategia de océano azul. Una buena estrategia de océano azul cuenta con tres características:
1. Bien delimitada:para que todo el mundo sepa cuáles son los factores en los que está compitiendo la empresa. Con esto se evita hacer inversiones innecesarias.
2. Diferente de las estrategias aplicadas por los demás:la idea no es ser mejor que la competencia, sino buscar nuevas alternativas.
3. Fácil de explicar:debe ser resumida en un eslogan. Una buena estrategia de océano azul es tan obvia que la competencia se preguntará por qué no se le ocurrió antes.
PRINCIPIOS FUNDAMENTALES
Reconstruir los límites del mercado
Hay literalmente cientos de estrategias de océano azul que pueden ser aplicadas por cada compañía. El problema está en determinar cuáles son rentables y cuáles no. La clave es interpretar de un modo diferente la información disponible. Hay seis vías para abrir un océano azul:
1. Buscar en industrias alternativas:y determinar qué productos y servicios tienen la misma forma pero logran el mismo resultado. Los clientes suelen pasarse a industrias alterativas. Las diferencias con estas industrias pueden ser fuente de innovación de valor. Ejemplo: Netjets combina la rapidez y la conveniencia de una aerolínea comercial con los precios fijos y bajos de otras industrias.
2. Buscar en los grupos estratégicos de la industria: y determinar qué factores entran en juego para que los clientes escojan el grupo al que pertenecerán. Al ofrecer ciertos factores propios de cada grupo, y al eliminar todo lo demás, abriremos un océano azul. Ejemplo: Lexus ofrece automóviles de alta categoría como Mercedes o BMW, pero a un precio parecido al de un Cadillac o un Lincoln.
3. Buscar en la cadena de compradores:y combinar sus diferentes definiciones de valor. Compradores, usuarios y marcadores de tendencias tendrán todos una definición distinta. Si dejamos de lado la opinión común acerca de quién es el comprador objetivo, abriremos un océano azul. Ejemplo: Canon desarrollo copiadoras pequeñas para aprovechar el hecho de que muchas personas querían tener su propia copiadora en el escritorio.
4. Buscar productos y servicios complementarios:y crear una solución total. Ejemplo: los cines podrían brindar un servicio de cuidadoras infantiles, de modo que los padres puedan ir al cine.
5. Buscar el atractivo funcional y emocional:y retar la orientación de su industria. Añádale elementos emocionales a un producto que siempre ha sido promocionado por su funcionalidad. Esto es precisamente lo que hizo Swatch con gran éxito. O también se puede ir en sentido contrario, es decir, hacer que una industria, que siempre se ha apoyado en lo emocional, se apoye ahora en lo funcional. Esto es lo que Body Shop ha logrado con gran éxito.
6. Buscar en el tiempo:y anticipar lo que ocurrirá cuando una nueva tecnología sea implementada. Muchas veces es preciso determinar qué debería cambiar hoy para abrir un océano azul en el futuro. Ejemplo: la inspiración para el iPod de Apple fue el éxito que había tenido Napster. Estaba claro que había la demanda y la tecnología necesaria. Y Apple ofreció un modo legal, barato y simple de acceder a la música en formato digital.
Concéntrese en todo el panorama, no en las cifras
Todos los planes estratégicos escritos por los departamentos de planificación comienzan con una larga descripción de las condiciones actuales de la industria y del estado de la competencia en la misma. Luego, suele venir un análisis de cómo incrementar la porción de mercado. En otras palabras, el proceso de planificación corporativa usual es típico de los océanos rojos. Para evitar esto, es preciso que todo el mundo se concentre en el panorama general y no en las cifras. Una forma de hacer esto es desarrollar el panorama estratégico de la compañía en vez de desarrollar un plan estratégico. A continuación, algunas características de un buen panorama estratégico:
1. Permite visualizar la posición estratégica de la compañía en el mercado.
2. Permite determinar qué puede y debe lograr la estrategia futura.
3. Permite que todo el mundo se concentre en el panorama general en vez de en los detalles técnicos.
4. Especifica cuáles son los factores que afectan la competencia en la industria.
5. Demuestra la diferencia en las inversiones que tanto nosotros como la competencia estamos haciendo.
6. Estimula el diálogo entre los departamentos de la compañía con respecto a lo que debe hacer la misma.
7. Fomenta el intercambio de métodos y prácticas entre los diversos departamentos de la compañía.
Desarrollar el panorama estratégico no es sencillo. Primero, habrá mucho desacuerdo con respecto a cuáles son los factores competitivos en cuestión. Además, cada persona tendrá un diferente nivel de sensibilidad en lo que a la competencia se refiere. Por otra parte, muchos gerentes se sentirán tentados a definir “utilidad” y “valor” desde una perspectiva interna y no desde la perspectiva del cliente. Pero, a pesar de todo esto, si queremos conseguir océanos azules, debemos aprender a desarrollar un buen panorama estratégico:
1. Procure que todo el mundo vea la misma página:mediante una representación gráfica que refleje la situación actual. Compare visualmente su negocio con el de la competencia. Procure que todo el mundo vea el panorama general y no sólo sus áreas de interés. Desarrolle un panorama estratégico tentativo y sométalo a discusión. Compare y contraste su estrategia con la de la competencia. Invite a todo el mundo a encender su imaginación y a participar.
2. Envíe un par de equipos gerenciales al campo:estos deben hablar directamente con los clientes. Determine cómo utilizan los clientes su producto (si este es el caso). No delegue esta tarea en terceros ni se valga de informes. Salga y vea por usted mismo lo que está pasando. Si es posible hable también con los no clientes y determine por qué no les interesa lo que ofrece la compañía. Vea qué alternativas están utilizando. Este es el punto en el que se crean los océanos azules. Cada uno de los dos equipos debe proponer una estrategia diferente con todo y su eslogan.
3. Promueva una exposición de estrategias visuales:en la que cada equipo presente una estrategia en forma de panorama estratégico. Cada uno debe hacer su exposición en diez minutos o menos. Ponga cada panorama estratégico en la pared. Luego, cada uno debe ofrecer cinco puntos a favor de cada panorama presentado y votar por su preferido.
4. Publique los resultados obtenidos:de forma sencilla. Procure que los gerentes introduzcan a los empleados en los nuevos cambios. Haga de este plan la piedra angular.
Vaya más allá de la demanda actual
Una vez que la compañía ha creado un océano azul, es preciso aumentar el tamaño del mismo. Mientras más grande sea el nuevo mercado, más sencillo será manejarlo. La clave para lograr esto es conseguir el modo de llegar hasta los no clientes. Estos últimos pueden ser clasificados en tres niveles:
1. Primer nivel:son las personas ubicadas en los límites de nuestro mercado actual, y que están dispuestas a pasarse de bando apenas aparezca algo mejor. Si logramos ofrecerle más valor, este tipo de personas comprarán con mayor frecuencia y desatarán una mayor demanda. Este tipo de no clientes son personas que compran poco nuestro producto hasta que se convencen de que no hay nada mejor. Determine qué es lo que les gusta actualmente de su producto y ofrézcales más. Determine qué solución quieren y provéales sólo lo necesario. Los no clientes son más útiles que los clientes a la hora de crear y desarrollar un océano azul.
2. Segundo nivel:son las personas que se rehúsan a utilizar lo que ofrece nuestra industria, pues es demasiado caro o complejo para sus necesidades. Si nos tomamos el tiempo para descubrir por qué estas personas no compran nuestro producto, ganaremos una mejor visión sobre cómo aumentar nuestro mercado. Busque puntos de encuentro entre este tipo de no clientes. Busque la manera de satisfacer los problemas de estos últimos y logrará una nueva demanda para sus productos y servicios.
3. Tercer nivel:son las personas que nunca han considerado comprar lo que ofrece nuestra industria, pues creen que sus necesidades corresponden a otra industria. Cuando vamos más allá de la demanda existente, se abre un océano latente que estaba esperando por se descubierto.
Siga la secuencia estratégica correcta
El siguiente paso tras haber creado un océano azul es establecer un modelo de negocios robusto, que le permita sacarle provecho a su idea. En este sentido, es importante seguir la secuencia estratégica correcta, que valide la viabilidad de la idea en cuestión. De este modo reduciremos los riesgos. La secuencia estratégica óptima es:
1. La utilidad para el comprador:a menos que la nueva idea le ofrezca una utilidad excepcional al cliente, no continúe. Si una idea no simplifica o hace más conveniente, productiva y divertida la vida del cliente, no es más que una idea interesante. Los productos que ofrecen una utilidad excepcional:
1.1. Son fáciles de comprar.
1.2. Son enviados con rapidez y eficiencia.
1.3. No requieren entrenamiento especializado.
1.4. No requieren accesorios costosos.
1.5. Son fáciles de mantener.
1.6. Pueden ser desechados con facilidad una vez que han cumplido su vida útil.
2. Precio:cuando cobramos lo justo, los clientes no sólo querrán comprar nuestro producto, sino que, además, lo podrán comprar. Es importante saber desde un principio qué precio captará el mercado de masas en vez de tratar de cobrarles a los primeros clientes un precio excesivo. Las compañías deben empezar con una oferta que los clientes no puedan rechazar y conservar la misma. Por lo general, habrá una banda de precios creada por la disponibilidad y el precio de productos alternativos que ofrecen los mimos beneficios. Si para la competencia es difícil imitar lo que estamos haciendo, será posible poner un precio alto dentro de la banda. Conversamente, si es fácil imitar lo que hacemos, pondremos un precio más bajo dentro de la banda. En todo caso, es preciso establecer un precio estratégico que sea muy atractivo para el mercado de masas. Esto ayudará, además, acrear ruido en el mercado, lo que atraerá cada vez más gente.
3. Costos:es preciso determinar si obtendremos ganancias a partir del precio establecido. La mayoría de las compañías tratan de aumentar los precios al máximo. Sin embargo, en los océanos azules es preciso rebajar los precios: empezar con el precio estratégico y después deducir el margen de ganancias deseado, para cubrir los costos del mercado objetivo en cuestión. Las compañías logran esto:
3.1. Modernizando las operaciones e introduciendo costos de innovación: quizá cambiando las materias primas del producto con materiales alternativos menos costosos.
3.2. Cambiando los métodos y materiales de producción: quizá implementando nuevos métodos de ensamblaje.
3.3. Estableciendo alianzas con los proveedores: y permitiéndoles llevar a cabo ciertas tareas de producción y distribución más eficientemente.
3.4. Cambiando el modelo de precios utilizado en la industria: alquilar en vez de comprar, o desarrollar un modelo de propiedad fraccionaria.
4. Fácil de usar:aunque vendamos un producto a un buen precio y que ofrece una utilidad excepcional, este fracasará a menos de que sea fácil de usar. Por definición, una idea de océano azul amenazará el statu quo. Por tanto, el producto debe ser adoptado por tres grupos:
4.1. Empleados: que inconscientemente sabotearán cualquier novedad que amenace sus medios de subsistencia.
4.2. Socios de negocio: que deben estar seguros de que el nuevo producto o servicio no afectará sus ganancias o su posición en el mercado.
4.3. Público en general: que a veces se ofende con los productos que desafían el statu quo. Ejemplo: la resistencia frente a los alimentos genéticamente modificados.
Implementación de una estrategia de océano azul
Superar las barreras organizacionales Normalmente hay cuatro barreras que le impiden a una organización implementar una estrategia de océano azul:
1. La mayoría de los empleados no están conscientes de la necesidad de cambiar.
2. Recursos limitados.
3. Es difícil que la gente deje de lado el statu quo.
4. Políticas internas.
La clave para sortear estas barreras es un liderazgo que se centre en la gente, las tareas y las actividades que ejercen una influencia desproporcionada en el desempeño de toda la organización. Un liderazgo de este tipo se enfrenta a las cuatro barreras antes mencionadas del siguiente modo:
1. Procurar que la gente entienda la necesidad de cambiar la estrategia: el líder debe mostrarle a los demás las nuevas realidades del mercado. Asimismo, debe procurar que los empleados se enfrenten con problemas operativos para que saquen sus propias conclusiones al respecto. Reúna sus gerentes con clientes molestos. No se valga de informes:
haga que los empleados se enfrenten a clientes insatisfechos.
2. Cuando se cuenta con recursos limitados: es preciso multiplicar el valor de los recursos disponibles. La clave es identificar actividades que requieran de pocos recursos, pero que generen altas ganancias. Otra posibilidad es intercambiar recursos innecesarios por otros que sí se requieran.
3. Motivar a la gente para que haga cosas nuevas: un líder astuto hará tres cosas:
3.1. Centrarse en los principales “marcadores de tendencias” de la organización: y procurar que estos cambien de parecer. Dado que estas personas son muy respetadas en laorganización, ejercerán su influencia sobre los demás.
3.2. Procurar que la acción de los marcadores de tendencia sea visible y diáfana: y a la vez promueva la inclusión. La idea es explicar la necesidad de los cambios requeridos e incluir a todo el mundo en el proyecto. Esto acabará con las suspicacias y las dudas típicas de los empleados en tiempos de cambio.
3.3. “Atomizar” los cambios: procure que los cosas sean realizables y puedan ser llevadas a cabo con éxito.
4. Sortear las políticas y los intereses creados: el líder debe hacer tres cosas:
4.1. Apoyar a quienes se beneficiarán más con los cambios: pídales que pregonen su apoyo para que usted no parezca una voz solitaria.
4.2. Contrarrestar a quienes tienen más que perder: aíslelos. Anticipe sus ataques y tenga contra-argumentos.
4.3. Incluir a alguien muy respetado en nuestro equipo: alguien que sepa dónde suelen estar las minas. Esta persona nos ayudará a sortear los problemas políticos porque conoce el negocio. Incluir la implementación en la estrategia Después de todo, una estrategia de océano azul sólo funcionará si cada quien lleva a cabo los cambios necesarios. Para incrementar la factibilidad de que los empleados implementen la nueva estrategia, es preciso haber llegado a esta mediante un proceso incluyente: no debe ser dictada desde las alturas. Si se da un proceso equitativo, los empleados sentirán que al desarrollar la estrategia están creando un campo de juego, y, por tanto, querrán cooperar con lo convenido. Un proceso equitativo está integrado por: 1. Una formulación estratégica: al formular la estrategia de océano azul, pídale a su gente que dé su opinión y que participe en la discusión. Explique claramente por qué se precisa de los cambios y establezca claramente las nuevas reglas de juego que surgirán en caso de que la nueva estrategia sea adoptada. Procure que todos entiendan desde un principio qué se ha hecho y por qué, de modo que sepan qué se espera que hagan desde un punto de vista personal.
2. Ocúpese de las emociones: una vez que la gente sienta que está incluida en el proyecto, será más fácil que crezcan la confianza y el compromiso.
3. Provoque un comportamiento apropiado: dado que las personas confían en los procesos mediante los cuales fue desarrollada la nueva estrategia, estarán más inclinadas a cooperar voluntariamente.
4. Implementar la estrategia: a medida que los empleados participen en la implementación de la estrategia, se sentirán más cómodos de llevar a cabo tareas por iniciativa propia. Lo ideal sería que dejaran de lado sus intereses personales. Si esto ocurriera, la estrategia de océano azul será absorbida por la cultura de la compañía y no será vista como una imposición externa.
Afortunadamente, las estrategias de océano azul son muy difíciles de imitar. De hecho, hay varias barreras contra la imitación que son propias de las estrategias de océano azul:
1. Una estrategia de océano azul siempre le resultará ridícula a la competencia. Esta está más interesada en ridiculizar la nueva idea que en competir.
2. La imagen de marca siempre estará por encima de una innovación de valor. Esta última puede estar reflejando un modelo de negocios fracasado.
3. El tamaño del mercado suele limitar la viabilidad de una competencia directa. Cuando se implementa una estrategia de océano azul, esta se hará con toda la demanda disponible, lo que hará comercialmente imposible que la competencia se dedique a lo mismo.
4. Utilizando patentes y derechos de autor.
Título original: Blue Ocean Strategy
Editorial: Harvard Business School Press
Publicado el: febrero de 2005
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