LA CALIDAD QUE
LOS CLIENTES NO QUERIAN
Caso mejorado y adaptado por John Crissien 2014
Un sistema de alta tecnología
para la recepción de servicios facilitaría la vida de los empleados de INTERSALUD EPS, pero…
¿Qué piensan los clientes?
El consultor-asesor Rodrigo
Almeida era bastante persuasivo y siempre irradiaba la misma energía en cada
presentación que hacía en las empresas que asesoraba. “su mayor competidor,
SALUDVIDA, ya implantó la recepción computarizada en 14 de sus 22 servicios”, dijo señalando el telón del
acetato en color que iluminaba el salón de conferencias. La imagen era un mapa
regional con luces rojas que indicaban cada filial de SALUDVIDA y con círculos
amarillos los que contaban con el nuevo sistema. “Cuando llegan los afiliados,
van directo a un computador y deslizan su tarjeta plástica y luego el
computador les pregunta sobre su condición médica, la razón de su visita, etc.
Todo electrónicamente: el computador busca la historia, procesa la nueva
información y luego indica al paciente a quien debe dirigirse”.
La siguiente imagen señalaba
los servicios de INTERSALUD EPS con un oscuro tono café. “Todos los servicios
de SALUDVIDA tendrán el nuevo sistema en junio y CENTRIMEDICA planea instalarlo en JULIO DE
2013. Creo que deberían considerarlo, en realidad es la onda del futuro”.
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Continuó
con una imagen de los que a su juicio, sería el área de recepción de INTERSALUD
EPS nueva y mejorada. No más salas de espera congestionadas, pacientes hablando
con las enfermeras en la privacidad de un cubículo, otros pagando cuentas
mientras un computador revisa su presión sanguínea. “Esta imagen habla por sí
misma, dijo Rodrigo, de todas formas diré que sería un gran paso en la calidad
del servicio. Su personal podrá dedicar más energía para que cada paciente
reciba atención rápida y personal”. Rodrigo apagó el retroproyector y encendió
las luces del salón.
Alfonso Castillo recibió el
informe escrito que Rodrigo le entregó. Había sido presidente de Intersalud EPS
durante nueve años, pero ¿a cuántas reuniones había asistido según eso? Miró a Mónica
Rueda, ejecutiva de la compañía, quien parecía atónita. “Gracias por la
información -dijo él-, nos ha dado una visión general de la tendencia de la
industria, pero podría ser más específico acerca de la instalación del sistema,
cómo maneja SALUDVIDA la transmisión, cómo mide los adelantos, cuánto ha
invertido en capacitación, en consultores y técnicos. SALUDVIDA es similar a
nosotros y podemos hacer comparaciones pero debo decir que estoy algo
preocupado. Aparentemente usted quiere decir que nuestra imagen como proveedor
de servicios salud de calidad sufrirá si no hacemos el cambio, nosotros
hablamos de un cambio en varias rutinas.
Tenemos alrededor de 3.000
empleados y 200.000 afiliados, es necesario pensar en el cambio de
procedimientos y en la cantidad de gente que despediríamos debido a la
automatización. “Puede reducir varios cargos en cada división –dijo Rodrigo-
pero SALUDVIDA no lo está haciendo esto es estrictamente mejoramiento de la
calidad que se paga con el incremento a largo plazo de retención de clientes.
La transición no es difícil ya están probando el sistema: programas de
diagnóstico de inteligencia artificial. Están incorporando modernas básculas y
máquinas de presión sanguínea que reducen el trabajo de las enfermeras y
simplifican el servicio de operaciones. También quieren lograr que el
computador reúna información autorizada para las compañías aseguradoras. En
unos meses más médicos y enfermeras probarán un modelo para sus notas sobre los
pacientes que modernizará los tratamientos complementarios”.
Si no están reduciendo costos
y ya invierten en un nuevo sistema, ¿cuál es la ventaja real? ¿También hay que
considerar el control de costos?.
Se trata de una inversión
aproximada de $350 millones –respondió Rodrigo- que incluye desarrollo,
instalación, entrenamiento, consultoría y demás.
La red también deberá operar
en todas nuestras sedes y si queremos hacerlo bien, deberíamos emprender varios
proyectos auxiliares, como el rediseño de nuestras áreas de recepción y
estaciones de trabajo”.
No estoy
seguro que valga la pena. Nuestros índices de retención de clientes son buenos
han permanecido estables en los dos últimos años. Los clientes dicen que están
satisfechos con el servicio, en una escala de
“Sinceramente no creo que el
nuevo sistema mejore la calidad de servicio. Usted habla de un gran cambio en
la manera de trabajar de nuestros empleados.
“Si su personal está menos estresado
y su atención es más personalizada, la calidad mejora”, dijo Rodrigo con
paciencia. Lo más importante, aunque suene extraño, es que la imagen de su
calidad también mejorará. Recuerde que las dos mejores instituciones del sector
están implantando el sistema. INTERSALUD EPS es el jugador número tres y no
puede darse el lujo de quedarse atrás.
Mónica no pudo contenerse.
“Odio ver que la industria se mueve tecnológicamente mientras nosotros nos
quedamos con los brazos cruzados”, dijo. “Se trata sólo de la recepción, pero
la gente puede pensar que si no estamos tecnificados en nuestro proceso de
registro, tampoco estamos al día en procedimientos médicos. El área de
recepción no es problema, pero como parte del servicio integral, es crítico. Es
lo primero que nuestros clientes ven, les dice lo que somos y cómo trabajamos,
es el primer momento de la verdad”.
“Tendremos que implantar el
sistema en algún momento, tan pronto como el gobierno o las compañías de
seguros decidan que es la manera como debe funcionar. Cuando eso suceda no
queremos jugar a ponernos al día”.
Alfonso miro su reloj, tenía
una expresión impasible en su rostro. “Esto necesita más discusión pero tenemos
que irnos”, dijo, se levantó y terminó la reunión. “Gracias Rodrigo, dijo
revisaremos los informes y nos veremos la siguiente semana”.
Es su oficina Alfonso tomó dos
aspirinas y algo de café. Debía almorzar pero prefería pensar en el asunto sin
distracciones. Tenía toda la tarde copada, quería ver algo del juego de
fútbol de su hijo a las 5:30 p.m. y a
las 8:00 p.m. debía participar en un panel sobre salud. Pensaba en la posición
de INTERSALUD EPS en el mercado y en sus logros hasta el momento.
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Aunque
INTERSALUD EPS nunca había sido la empresa más grande o más rentable, su desempeño
era bueno. El año anterior las ganancias habían sido de $4.500 millones y la
utilidad neta EBITDEA de 8.1%. El porcentaje de retención de clientes era bueno
estaban satisfechos y Alfonso creía que él había contribuido para lograr la
lealtad del cliente en la marca.
Alfonso empezó su carrera en una empresa de
equipos eléctricos, en donde hablar con los clientes era su pasión. Esa pasión
que aplicó en INTERSALUD EPS contribuyó a establecer encuestas sobre el Índice
de Satisfacción del Cliente en las cuales se preguntaba a los clientes si eran
bien atendidos, si debían esperar demasiado tiempo, si estaban satisfechos con
el lugar y los servicios o si querían más información sobre los programas.
Una de estas encuestas reveló
la necesidad de establecer canales de comunicación con mujeres embarazadas, las
cuales recibían correspondencia con consejos y apoyo. También se instaló una
línea por medio de la cual las embarazadas tenían acceso fácil a información
útil.
La compañía también obtenía
información a través de buzones de sugerencias ubicados en las salas de espera
de todas las divisiones, con lápiz y papel se estimulaba a los clientes a hacer
comentarios anónimos sobre el servicio. INTERSALUD EPS hacía encuestas a
miembros corporativos, hospitales y centros de salud afiliados e, incluso, a
sus mismos empleados.
Sus colegas se quejaban con
frecuencia por lo difícil que es incrementar la satisfacción de los clientes.
Alfonso sabía que era difícil pero creía que
la comunicación y el feedback (retroalimentación) mantenían la competitividad y efectividad de
la compañía.
Por esta razón estaba algo más
que preocupado con la presentación. Aunque el personal de mercadeo no había
encontrado inconformidad con el sistema actual de recepción, se sentía atraído por
las posibilidades del nuevo sistema. En ese momento llamó a Luzmila Ordoñez,
vicepresidente de mercadeo y miembro del equipo que desarrollaba planes de
expansión y posibles alianzas quien había llegado a Pereira esa mañana,
demasiado tarde para la presentación de Rodrigo.
“¿Tienes un momento para
hablar de la reunión?”, preguntó. Poco después ella (Luzmila) estaba en su
oficina. Alfonso confesó que no estaba muy convencido con el nuevo sistema y
que en la reunión se había sentido como abogado del diablo. “No me gustaría
perder nuestra posición en el mercado”.
“Tenemos buena posición”, dijo
Luzmila. “¿Por qué están tan preocupados por instalar una recepción
computarizada? Hace 18 meses Technomedic Software nos ofreció un sistema
similar y rechazamos la idea. Adelantamos una encuesta a nuestros afiliados y
ellos mostraron su desacuerdo”.
“¿Entonces por qué
CENTRIMEDICA lo adoptará? No lo tomes a mal pero ellos deben haber hecho mejor
las cosas, tiene una organización más sofisticada. Nuestro estudio puede ser
inexacto o los resultados estar desactualizados”.
“Lo dudo, respondió Luzmila,
piensa porqué a los clientes no les gustaría. Contacto humano vs. Máquinas, la
salud es algo personal y eso es lo que satisface al cliente . Durante un examen
médico, así sea de rutina, la gente se pone nerviosa y aprecia todo contacto
humano que se le ofrezca. Según la encuesta, la idea de que el primer contacto
sea con una máquina es desconcertante para muchos, especialmente los ancianos.
Invertimos mucho tiempo y dinero en este estudio, ¿Por qué ignorarlo ahora?”.
“Los ancianos se han
acostumbrado a ciertos sistemas”, dijo Alfonso.
“No estoy segura”, respondió
Luzmila. “Aunque así significaría que debemos estimular a nuestros afiliados a
utilizar el computador pero que necearíamos recepcionistas humanas para la
gente mayor. A mi juicio no habría reducción de costos ni mejor calidad”.
“Que sucederá cuando el
gobierno y las compañías de seguros empiecen a solicitar reportes
estandarizados? Mónica lo planteó en la reunión y es una preocupación válida”.
“Hay más de una forma de
presentar un reporte estándar”. Luzmila empezó a verse frustrada. “Apuesto que
en muchas ocasiones los pacientes registran incorrectamente la información.
Alguien debe revisar los archivos según una base diaria”.
Luzmila regresó al tema
inicial. “Si SALUDVIDA no ha reducido personal, ¿Podremos nosotros hacerlo?.
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“No
puedes hacer caso omiso de los empleados. El porcentaje de rotación de
empleados ha aumentado en los últimos dos años. Esa es una razón para
considerar el nuevo sistema”, dijo Alfonso. “Es importante mantener felices a
los empleados, queremos tener gente calificada”.
“A
los clientes no les gusta la idea”, dijo Luzmila, “creen que es otro signo de
la tendencia impersonal corporativa, que en este caso se aplica en uno de los
servicios más personales que existen. Usted dice que debemos mantener nuestro
liderazgo, y no creo que ayude un computador en el escritorio. Mi departamento
siempre reporta satisfacción en los clientes y ellos creen que hacemos un buen
trabajo. Para ser franca, creo que se han dejado conquistar por la presentación
del consultor, piensa que hemos invertido mucho en él y que no será rentable si
no seguimos sus recomendaciones. Al parecer soy la única que piensa en el
bienestar de la compañía”.
“Luzmi…dijo Alfonso, ¿qué
pasará en un año cuando todos tengan el sistema menos nosotros? ¿No crees que
estamos escogiendo instalar un sistema porque aumenta nuestra calidad como
proveedores y no porque queramos satisfacer a los clientes”?.
Luzmila alcanzó a Mónica en la
fila de la cafetería cuando pagaba su almuerzo. “No quisiera arruinar tu
digestión, pero tengo un problema del que me gustaría hablar contigo”. Mónica
sonrió: Luzmila sabía que las dos nunca se habían llevado bien, aunque en sus
departamentos usualmente había acuerdos sobre nuevas iniciativas y planes para
la compañía.
“Iré al grano. Sé que estás de
acuerdo con el nuevo sistema, pero quisiera conocer más a fondo tus razones. Tu
sabes que los clientes no están de acuerdo”.
“No, en realidad no lo sabía”,
respondió algo incomoda. Sé que Alfonso tiene un interés personal en la forma
como la compañía se comunica con los clientes, pero tengo serias dudas sobre
las encuestas de satisfacción que realizamos. ¿Tu las revisas personalmente o
ese es trabajo de Andrés?”.
“Es su trabajo, pero hacemos
la misma clase de encuestas que otras compañías. Aunque francamente estoy de
acuerdo contigo en algunos puntos, no me intereso mucho por la información que
obtenemos del buzón de sugerencias. Esos comentarios reflejan la opinión de una
sola persona, no son muy significativos, en cambio preguntamos directamente a
un número representativo de clientes sobre el nuevo sistema y confesaron que no
les gustaría”.
“Creo que no se debe confiar
en ninguna información. La gente necesita saber lo que quiere, así reconoce la
calidad. Por eso creo que necesitamos el sistema”.
“Pienso en el bottom line (meollo del asunto), dijo
Luzmila, que habría preferido hablar después con Mónica. De hecho, le habría
gustado enviar un memo a través del correo electrónico. ¿Por qué preocuparse si
ya sabemos cómo recibirán los clientes el cambio?”.
Mónica no había tocado el
almuerzo. Tomó un sobre de aderezo para la ensalada y lo abrió. “Dices que
piensas en el meollo del asunto, pero ¿cuál, el de hoy o el de mañana?”.
Los casos presentan dilemas gerenciales comunes y
ofrecen soluciones concretas de expertos. Los
escritos son hipotéticos y los nombres utilizados ficticios, pero
cualquier parecido con la realidad es pura coincidencia……………
¿Debería INTERSALUD EPS
instalar el nuevo sistema?
REUNIRSE EN GRUPO, DAR LECTURA
AL CASO, SEGUIR LA
METODOLOGIA PLANTEADA POR EL PROFESOR, DEFINIR SU RESPUESTA
CLARA Y ARGUMENTADA. DEFINAN SU
POSICION,
Cuales son las necesidades de un cliente en salud, respuesta rápida eficaz, tecnología en la atención. \ ser escuchado, entendido valorado como un ser holistico, único quien busca respuesta humana en una posición probablemente vulnerable?.................
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